Le détroit à péage de Trump

Donald Trump ne s’est pas contenté d’annoncer que le détroit d’Ormuz resterait ouvert. Il lui a déjà trouvé un gardien, un propriétaire presque, et même un modèle de financement.

Lundi, sur Truth Social, le président américain a proclamé le retour du blocus naval contre les ports iraniens. Les navires des autres pays pourraient circuler librement, a-t-il assuré, mais les États-Unis seraient désormais remboursés pour leur travail de protection.

TRUMP : « Le détroit d’Ormuz est OUVERT, et il le restera, avec ou sans l’Iran. »

TRUMP : « Les États-Unis seront désormais connus comme le gardien du détroit d’Ormuz. »

TRUMP : Ils seront remboursés « à hauteur de 20 % sur l’ensemble des marchandises transportées ».

Voilà donc l’un des passages maritimes les plus stratégiques de la planète transformé, en quelques majuscules, en corridor protégé par Washington avec frais de service obligatoires.

L’annonce est réelle. Ce qui l’est beaucoup moins, pour le moment, c’est le mécanisme permettant aux États-Unis de prélever 20 % de la valeur de toutes les marchandises qui traversent ce détroit international. Trump n’a précisé ni qui paierait, ni comment la somme serait calculée, ni quelle autorité juridique permettrait de l’imposer. Quelques jours plus tôt, son propre gouvernement exigeait pourtant que le passage demeure ouvert sans péage.

Il faut également distinguer une déclaration présidentielle d’une prise de contrôle effective. L’Iran continue de revendiquer son autorité sur le détroit, ses forces ont attaqué des navires et la circulation demeure dangereuse, même si des bâtiments commerciaux réussissent toujours à passer.

Le problème dépasse donc la formule extravagante. Le cessez-le-feu annoncé récemment paraît désormais vidé de sa substance. Les frappes ont repris, les cours du pétrole ont bondi et les deux camps parlent à nouveau le langage de la contrainte militaire.

Trump s’était présenté comme l’homme capable d’éviter les guerres interminables du Moyen-Orient. Il se retrouve maintenant à rétablir un blocus, à promettre le contrôle d’un détroit contesté et à imaginer une commission de 20 % pour financer l’opération.

La paix devait rouvrir le passage. Elle vient plutôt d’y installer un poste de péage

Grands projets publics : quand le privé construit… et que le citoyen paie

Comment éviter le prochain gouffre financier?

Un grand projet public ne devient presque jamais un gouffre en une seule journée.

Il commence plutôt par une belle promesse : créer des emplois, moderniser un service, améliorer notre sécurité énergétique ou préparer l’avenir. Puis les estimations augmentent, les échéanciers glissent, les contrats sont modifiés et le gouvernement affirme qu’il est désormais trop tard pour reculer.

Pour éviter que les futurs pipelines, réseaux informatiques, trains, hôpitaux ou barrages deviennent de nouveaux SAAQclic, il faut modifier la manière dont les décisions sont prises — avant de commencer à creuser.

1. Obliger le promoteur à risquer véritablement son argent

Lorsqu’un projet sert principalement à augmenter les revenus d’entreprises privées, celles-ci devraient fournir une part substantielle du capital.

Pas seulement leur expertise ou leur promesse d’utiliser l’infrastructure : de l’argent réellement exposé aux pertes.

Imaginons un pipeline de 40 milliards. Si les producteurs qui en profiteront refusent collectivement d’en investir quelques milliards ou de garantir des contrats de transport à long terme, cela constitue un signal d’alarme.

Pourquoi les contribuables devraient-ils croire davantage au projet que ses premiers bénéficiaires?

L’aide gouvernementale pourrait être conditionnelle : aucun dollar public avant que le secteur privé ait investi une somme minimale, obtenu des engagements commerciaux solides et démontré que le projet demeure viable sans subventions permanentes.

2. Présenter la facture complète dès le départ

La population ne devrait jamais entendre :

« Le projet coûtera 15 milliards »

pour découvrir plus tard que ce chiffre excluait le financement, l’exploitation, l’entretien, les indemnisations, les imprévus et les travaux complémentaires.

Chaque projet devrait être présenté avec trois estimations :

• le coût probable;
• le coût dans un scénario défavorable réaliste;
• le coût maximal que l’État accepte d’assumer.

L’OCDE recommande justement que la sélection des infrastructures repose sur une analyse rigoureuse des besoins, du financement, des risques et des avantages attendus, plutôt que sur une accumulation de projets dictée par les circonstances politiques.

Il faudrait également inclure une réserve explicite pour les imprévus. Si les responsables estiment le projet à 20 milliards, mais qu’une analyse indépendante montre que des projets comparables dépassent habituellement leur budget de 30 %, la décision politique doit être prise en fonction de 26 milliards, et non du chiffre le plus séduisant.

3. Faire vérifier les prévisions par une équipe indépendante

Le promoteur veut que son projet soit accepté. Le ministre veut pouvoir l’annoncer. Le constructeur veut obtenir le contrat.

Tous ont donc intérêt, consciemment ou non, à présenter le scénario le plus favorable.

Les coûts, les revenus futurs, la demande et l’échéancier devraient être vérifiés par un organisme qui ne relève ni du promoteur ni du ministre responsable.

Cette équipe devrait comparer le projet à des réalisations semblables ailleurs :

• Combien ont-elles réellement coûté?
• Combien de temps ont-elles réellement pris?
• Quels revenus ont-elles réellement produits?
• Combien ont nécessité une aide publique supplémentaire?

Les dépassements systématiques ne relèvent pas seulement de la malchance. Ils peuvent révéler des méthodes d’estimation trop optimistes ou un processus décisionnel déficient.

4. Ne jamais lancer le chantier avant d’avoir suffisamment défini le projet

SAAQclic a démontré le danger de signer un immense contrat avant d’avoir entièrement documenté les besoins.

Pour un pipeline, cela signifie qu’avant la construction, il faut avoir suffisamment avancé :

• les études géologiques;
• le tracé;
• les besoins techniques;
• les consultations autochtones;
• les évaluations environnementales;
• les droits de passage;
• les autorisations réglementaires;
• les contrats avec les utilisateurs;
• les plans de financement.

Sinon, chaque découverte devient une « modification imprévue » facturée au gouvernement.

Construire rapidement ne signifie pas commencer les yeux fermés. Le Bureau des grands projets du Canada veut accélérer l’examen de projets d’envergure, notamment énergétiques, et agir comme guichet unique. Accélérer les décisions peut être utile, mais cela rend encore plus importante l’existence de contrôles financiers indépendants.

5. Diviser les grands projets en étapes pouvant être arrêtées

Le pire montage est celui où le gouvernement doit tout autoriser dès le début.

Il faut plutôt fonctionner avec des portes de sortie.

Par exemple :

Étape 1 : études et conception détaillée.

Étape 2 : autorisations et engagements commerciaux.

Étape 3 : construction d’une première section.

Étape 4 : poursuite seulement si les coûts, les délais et la demande demeurent acceptables.

À la fin de chaque étape, une autorité indépendante devrait pouvoir recommander :

• de continuer;
• de modifier le projet;
• de le réduire;
• ou de l’abandonner.

L’objectif est d’éviter qu’après avoir dépensé cinq milliards, on en ajoute trente uniquement parce qu’on ne veut pas reconnaître que la première décision était mauvaise.

6. Choisir le contrat selon les risques réels

Le contrat à prix fixe peut sembler idéal : l’entreprise promet de livrer le projet pour un montant déterminé.

Mais si les besoins sont mal définis, ce contrat ne protège pas nécessairement le gouvernement. Chaque changement peut devenir un supplément.

À l’inverse, un contrat remboursant les dépenses réelles laisse une grande partie du risque au propriétaire public.

Il faut donc attribuer chaque risque à celui qui peut réellement le maîtriser :

• le constructeur assume les erreurs de construction;
• le concepteur assume ses erreurs de plans;
• le promoteur assume le risque commercial;
• l’État assume les changements qu’il impose lui-même;
• les risques géologiques extraordinaires sont partagés selon une formule annoncée à l’avance.

L’OCDE recommande d’adapter la stratégie d’approvisionnement à la nature du projet plutôt que d’utiliser automatiquement le même modèle contractuel pour toutes les infrastructures.

7. Interdire les chèques en blanc et plafonner les garanties publiques

Le gouvernement peut prêter, garantir une dette ou devenir copropriétaire.

Mais son exposition maximale devrait être publique dès le début.

Par exemple :

Contribution maximale du gouvernement : 10 milliards.

Garantie maximale : 5 milliards.

Aucun dépassement sans nouveau vote du Parlement.

Ainsi, une garantie de cinq milliards ne pourrait pas devenir discrètement une garantie de quinze milliards par une série de décisions administratives.

Toute augmentation importante devrait nécessiter :

1. une nouvelle analyse indépendante;
2. une publication des raisons du dépassement;
3. un débat parlementaire;
4. un vote distinct.

8. Publier un tableau de bord compréhensible par tous

Les citoyens ne devraient pas avoir besoin d’attendre une commission d’enquête pour apprendre que le budget a explosé.

Pour chaque grand projet, un site public devrait afficher tous les trois mois :

• le coût autorisé;
• les sommes déjà dépensées;
• le coût maintenant prévu;
• la date de livraison initiale;
• la date de livraison actuelle;
• les principales modifications;
• les contrats accordés;
• les montants versés à chaque fournisseur;
• les risques nouveaux;
• les revenus anticipés;
• l’exposition maximale des contribuables.

Le Directeur parlementaire du budget constatait encore en 2025 l’absence d’une vue consolidée et suffisamment rapide des dépenses fédérales en infrastructures, ce qui limite la capacité d’en évaluer les conséquences financières.

La transparence tardive n’est pas une véritable transparence.

9. Séparer ceux qui vendent, ceux qui exécutent et ceux qui surveillent

Le fournisseur ne devrait jamais être le principal conseiller du gouvernement pour déterminer :

• ce dont le gouvernement a besoin;
• comment le contrat doit être conçu;
• si le travail est bien réalisé;
• et si le fournisseur mérite davantage d’argent.

Il faut trois équipes distinctes :

• une équipe publique qui définit les besoins;
• une équipe privée qui exécute;
• une équipe indépendante qui vérifie.

Des surveillants d’équité et des experts externes peuvent renforcer l’intégrité et la transparence des appels d’offres, comme le reconnaît Services publics et Approvisionnement Canada.

Mais ils doivent disposer de véritables pouvoirs et d’un accès complet à l’information.

10. Conserver l’expertise à l’intérieur de l’État

Un gouvernement qui confie toute son expertise au privé finit par dépendre de ceux qu’il doit surveiller.

Il faut conserver des ingénieurs, comptables, juristes, analystes de risques et gestionnaires de projets capables de contester les estimations des consultants.

Les ressources externes peuvent être utiles pour des compétences spécialisées ou temporaires. Elles ne devraient pas remplacer la capacité du gouvernement de comprendre son propre projet.

Le Directeur parlementaire du budget a estimé que, dans quatre ministères fédéraux étudiés, certains contractuels en technologies de l’information coûtaient de 22 % à 25,7 % plus cher que des ressources publiques équivalentes, sans qu’il soit possible de déterminer si cette prime était toujours justifiée.

11. Prévoir à l’avance qui paiera les dépassements

Avant la première pelletée de terre, le contrat devrait répondre clairement à cette question :

Si le projet dépasse son budget de cinq milliards, qui paie?

Le constructeur?

Le promoteur?

Les producteurs qui utiliseront le pipeline?

La province?

Ottawa?

Les contribuables?

Une formule pourrait prévoir que les premiers dépassements sont absorbés par le consortium privé, les suivants sont partagés, puis qu’au-delà d’un seuil le projet est automatiquement suspendu et réévalué.

Sans cette règle, les entreprises encaissent leurs contrats tandis que le gouvernement devient le payeur de dernier recours.

12. Récompenser les résultats, pas seulement les dépenses

Une entreprise ne devrait pas recevoir toute sa rémunération simplement parce qu’elle a fourni des travailleurs et accumulé des heures.

Une portion importante des paiements devrait dépendre de résultats vérifiables :

• section terminée;
• sécurité démontrée;
• capacité atteinte;
• échéancier respecté;
• coûts maîtrisés;
• performance après la mise en service.

Une partie des honoraires pourrait être retenue plusieurs années. Si des défauts majeurs apparaissent, le gouvernement conserverait cette somme.

13. Vérifier les résultats après la livraison

Une fois le projet terminé, il faut comparer publiquement :

• la promesse initiale;
• le coût réel;
• le délai réel;
• les revenus réels;
• les emplois réellement créés;
• les effets environnementaux;
• les pertes ou bénéfices publics.

L’OCDE souligne que plusieurs administrations évaluent les contrats après leur réalisation, mais que trop peu utilisent systématiquement ces leçons pour améliorer leurs projets suivants.

Sans mémoire institutionnelle, chaque nouveau projet recommence avec les mêmes promesses et les mêmes erreurs.

La règle la plus importante

Un grand projet ne devrait jamais être approuvé parce qu’il est spectaculaire, politiquement séduisant ou présenté comme urgent.

Il devrait être approuvé seulement lorsque quatre questions ont reçu une réponse claire :

En avons-nous réellement besoin?

Quel est son coût complet et réaliste?

Qui empochera les bénéfices?

Qui absorbera les pertes?

Les citoyens n’ont pas besoin de voter sur chaque boulon ou chaque kilomètre de pipeline.

Mais lorsque des dizaines de milliards de dollars publics sont en jeu, ils devraient connaître le montant maximal engagé, les risques assumés en leur nom et l’identité de ceux qui seront payés.

Un projet public sain ne repose pas sur la confiance aveugle.

Il repose sur une règle beaucoup plus simple : ceux qui promettent les profits doivent également partager les risques.

Grands projets publics : quand le privé construit… et que le citoyen paie

Un pipeline de 40 milliards, un système informatique comme SAAQclic, un train, un hôpital ou un grand barrage : sur papier, ces projets promettent toujours des emplois, de la modernisation et de la richesse collective.

Mais une question revient rarement assez tôt :

Qui encaisse les profits… et qui absorbe les pertes?

Prenons un exemple simple.

Une entreprise privée possède les ingénieurs, les travailleurs et l’expertise pour réaliser un grand projet. Elle présente ses plans au gouvernement, mais hésite à risquer seule des milliards. Le gouvernement peut alors offrir une subvention, un prêt avantageux, une garantie bancaire ou même devenir propriétaire du projet.

L’entreprise obtient ensuite le contrat de construction. Elle facture ses travailleurs, son matériel, ses sous-traitants et sa marge de profit.

Pendant ce temps, le risque demeure souvent du côté public.

Si tout va bien, l’entreprise est payée, les producteurs utilisent l’infrastructure et le gouvernement espère récupérer son argent grâce aux revenus futurs.

Si les coûts explosent, le chantier ne peut pas toujours être abandonné. Plus on a dépensé, plus il devient difficile d’arrêter. Le gouvernement ajoute alors des milliards pour ne pas perdre ceux déjà investis.

C’est exactement le piège du « trop avancé pour reculer ».

SAAQclic nous a montré comment un projet peut déraper : besoins mal définis, projet trop vaste, dépendance envers les consultants, contrôles insuffisants, budgets déplacés d’une enveloppe à l’autre et lancement avant que le système soit réellement prêt.

Résultat : les entreprises continuent d’être payées pendant que la population finance les correctifs.

Pour éviter le même scénario avec les futurs pipelines et autres mégaprojets, quelques règles devraient être non négociables.

Le secteur privé doit investir son propre argent et partager réellement les pertes. La facture complète doit être connue dès le départ. Les coûts doivent être vérifiés par des experts indépendants. Les projets doivent être divisés en étapes pouvant être interrompues. Toute augmentation importante doit être rendue publique et soumise à un nouveau vote.

Surtout, il faut conserver dans l’État des ingénieurs, comptables et gestionnaires capables de surveiller ceux qui exécutent les contrats.

Les citoyens n’ont pas à voter sur chaque boulon.

Mais lorsqu’on engage des dizaines de milliards en leur nom, ils devraient savoir combien ils risquent, qui sera payé et qui assumera les dépassements.

Car un projet véritablement rentable ne devrait pas avoir besoin que les contribuables portent presque seuls le risque.

Source principale : Hélène Baril, « Pipelines : profits privés, facture publique », La Presse, 13 juillet 2026.

Références complémentaires : rapports de la Vérificatrice générale du Québec sur SAAQclic et travaux de la commission Gallant.